我是在1993年上半年第一次见到王石的，那时我们刚掘到第一桶金，组建了万通集团，我们6个合伙人之间的权责关系也已明确下来。1993年年初，我们一搬到新楼办公，马上开展了一轮学先进的活动。我有一个病根，从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好给中国最牛×的人写信，那个时候没别的办法联络这些人，只好写信。“文革”期间，我写过很多信，包括给黄帅都写过信。有的人理我，大部分人都不理我，但我不气馁，报纸上每登出一个“英雄人物”的事迹，我就写信跟人家交流。1976年夏天，我和一个同学到上海找那些人去学习取经，因为年龄太小，别人都不爱搭理我们，但我们仍然激情澎湃，奔走不停，逮住“先进青年”就学。所以，1993年，我提出一个计划，把中国的好公司列一下，明确自己的学习目标。
我们列了个名单，然后就挨家挨户去拜访。万科这个名字是功权告诉我的，记得功权当时说：“深圳有一帮小子，也是知识分子，开始折腾，做得特别规范。”这个名单中还有联想、四通、<samp>?９9liｂ?</samp>海南的兴南集团、港澳集团等。第一次到深圳是我跟功权一同去的。我们在王石的办公室见到他，我们在那里谈了一下午，谈了很多。当时的谈话留给我的印象非常深，因为我们是热血青年的谈法，不谈别的，就谈自己的理想。聊的过程中，王石就提了很多问题，归结起来主要是两点：一是质疑我们的理想主义激情，建议我们想清楚，我们6个人合作，究竟是建立在利益的基础上还是理想基础上。我们当时比较相信自己是建立在理想基础上的事业伙伴，但王石说：“不可能，你们将来早晚会碰到利益冲突。”再就是多元化和专业化的问题，他主张我们专注于房地产。
对于那次谈话，我总的感觉是，我们的想法和王石的想法有很大的不同，因为他已经走过来了，他比我们起步早，今天回过头来看，他比我们足足早走了7年，所以他看得更清楚；而我们那个时候刚开始，很多矛盾、很多分歧、很多问题并没有那么显见。
第一次见过之后，我们的联系并不多。直.９９lib?到1996年的时候，公司发生了一些变化，有的合伙人离开了，公司的业务也遇到很大的危机和调整。这时，有一次我给他打电话，他正好在北京，我说要跟他聊聊，于是就约他到京城俱乐部吃饭，在那里聊了很长时间。由于这时遇到了问题，才回想起他当年讲的有些是对的，所以我们聊得特别投机。从那以后，我们便成了好朋友，他和万科成为我随时随地观察和学习的榜样。一晃都十多年过去了，王石作为企业领袖，已几近神话；他领导的万科已走过23年，成为国内最大的住宅企业，并有望进入世界500强。万科的成功或者王石的成功，究竟反映出一个企业家身上什么特别的力量？我对照其他类似的企业家，还是发现了王石身上的一些特别之处。
第一是很多人不重视，或者没注意到的地方，那就是我跟王石最近说的，“你当时做得最正确的一个决定就是不当老板”。为什么呢？在那一代的企业家和创业者中，很少有自己创业不当老板的，王石是唯一的例外。万科是他一手创建的，他没当老板，他追..求的是职业经理人的定位。绝大多数创业者创业的目的就是自己当老板，但王石是创业不当老板，这本身是一件很奇怪的事情。由于他不当老板，结果他跟我们走的路子和遇到的问题是完全不一样的，这恐怕也是万科为什么能超级成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起过这个问题，他有两种解释。一个是当时的背景，他那个公司一开始是国营的，股份化改制的时候，他主动放弃拿大头，而是把大部分股份给了深圳特区发展公司，集体以职工持股会名义拿了一小部分（大约30%）股份。他个人当时拿了两三万块钱买了一点股票，这部分股票经过18年，市值不过几百万，连万科总市值的0.1%都不到。所以当时在那种格局下，万科走的是一个国企改制的路子，从历史逻辑上跟我们一开始就走的民营路子是不一样的。
还有一个就是他本身一直在想，名和利只能取其一，在中国，得利很危险，若是不甘寂寞，那就得取名舍利。回过头来看，他的确如此：他不是个有钱人，社会上没人说他很有钱；他不是个富豪，富豪榜上从来没有他；但是好人好事的榜上老有他，这么着，他在中国社会就容易生存。如果他是个富豪，同时又爱张扬，那万科就.９9lｉb.会有问题，肯定活不到现在。
另外还有一个解释，就是王石曾经有过当老板的机会，但是他没有做。主要的原因是当时有很多老人和他一起创业，如果他要当老板，那些人也要当，很多事就不容易摆平。所以他选择了经理人的定位，就不存在合伙人的问题，其他人该去哪儿就去哪儿：愿意继续打工就当经理，想当老板就走，他用这种方式妥善地解决了第一代人之间通常很难解决的一个矛盾。反过来看，凡是做老板的人都有个原罪问题，所以我觉得王石选择不做